管理人员肯定希望，员工在收到关于—项“大胆”的行动纲领的摘要时，会对其大感兴趣。然而，一份索然无味的、只有一页的摘要怎会引得员工兴趣盎然呢？或许正是这份摘要的外观确定了它的无足轻重，无人欣赏，或许无人阅读，它就会被放入文件夹中，束之高阁。弹簧支吊架公司员工已经被单调无味、毫无生气的交流所淹没，而没有交流的欲望了。
所以，管理人员要使自己与员工的交流沟通令人瞩目、趣味盎然，还要使这种交流在轻松的氛围中进行，使参与的员工畅所欲言，并能够启发他们进行讨论，让他们对这种交流难以忘怀。管理人员要利用生动的音色、幽默笑话、卡通动画、故事、打油诗等各种手段“抓住”员工的注意力。如果公司能够为自己的产品创造令人留恋的营销策略的话，那么它肯定也能够向自己的员工“推销”行动纲领。
在联想，对资滦的**或者长辈多以“某某老师”称呼，大多数同事之间的交流则直呼对方的名字，以示平等尊重。“无总”的称谓使得沟通的环境显得格外的轻松。
“无总”称谓刚开始实施的时候，很多人不习惯，也有很多人不以为然。对员工而言，自然是千人千面，有的人较重视的是工作的氛围，有的人较重视的是发展空间，也有的人较重视的是薪水。然而不会有人拒绝善意与真诚。经过一段时间的贯彻，慢慢地员工们都普遍对此非常认同，称呼虽小，但是这种称呼背后的亲情文化牢牢地凝聚着许多联想的员工。
联想还将每个周二中午定为C-Time。在这个时间段，联想为员工免费提供咖啡，同事们正好加强交流。国外公司早有这种先例，咖啡的味道总是很香，甚至吸引了总裁室的高层**，大家也确实都享受这样“平等而惬意”的交流。再加上研发人员被允许着便装上班，上班的时间采用弹性工作制，可以在办公室里小憩，有的部门还统一购买了枕头。
企业在面临转型时，内部沟通的质量决定着转型是否会成功。管理者在向员工推销你的转型计划时，要做到以下几点：
(1)沟通无边境许多高级管理人员认为，自己只要把计划安排向员工说一次，他们就能接受并理解其中的信息，而且不会与事实有所偏差。然而，员工受到如此之多的信息的“轰”全使他们本能地拒绝其中的多数。所以，管理人员不得不无数次地重复一条信息，它才能突破员工的“防线”。
百事可乐公司在12年间由一家默默无闻的公司发展为饮料市场的大公司，其转型的大部分秘诀就在于实行了走动式管理。安迪·皮尔森担任公司**执行官期间把大部分时间都用在四处走访自己的子公司，每到一处，他都会直接询问品牌管理人员：“有什么新情况吗？客对新的多种风味食品的反应如何？”
(2)实现转型与跨越的公司的高层经理应善于倾听，花时间倾听。按照常规，随着经理人员在企业中级别的提升，倾听会越来越少。针对这一趋势，美信银行要求其高层经理了解顾客，每人每月要花4小时在接听室接听顾客电话，其中包括一些正要终止信用卡使用的顾客打来的电话。
在很多公司，较好的主意常常来自于销售人员，而较了解客户需求的变化与竞争对手情况的也是销售人员，所以通过每月倾听销售人员的汇报就成为一种了解客户的有效途径。同了做好倾听工作，篮式过滤器公司给予身处倾听岗位的员工特定够的激励。对于菩代表来说，花时间去发现、组织并且汇报顾客意舅于产品设计、生产、质量改进客服务组的工作。
(3)解释你的战略计划。有的**者宣布完他们设计的组织结构、工作方法和进程后，就简单臆断：下属能领会并遵从。他们认为下属会心领神会，因而就不再努力去谋求其支持，也不需要再做什么就可以确保下属的理解。请记住这样的沟通箴言：“我们花了数月时间琢磨出的东西，而你用一个小时就可以搞明白。”人们需要**会去尝试新的思维方式。如果某一分与整体计划不相协调，那整个计划就将陷入困境。总之，如果经理们不花时间去做解释工作以确保其下属领会其设计的要领，下属可能永远也不会明白其中的道理。
(4)永远不要说谎。无论是以前、现在、还是将来，都不要说谎，一丝一毫也不行。为了使事实更易于被员工接受，或更易于表达，管理人员特别倾向于模糊它的真相。敏感的话题，比如，行动纲领对工作和报酬的影响，即使以前被讨论过，也不是实事求是地，而是无关痛痒地一带而过。但是，当管理人员以谎言搪塞时，员工几乎都会知道他们没有说实话，并会依此作出相应的反应。忽略谎言和说谎一样糟；对棘手问题的回避只会引来员工对它的关注。诚实永远是较好的策略。要勇于面对敏感的问题，要敢于坦率地说“我不知道”。
(5)争取较高**层参与交流沟通。一位主要的高级管理人员曾经把自己的角色准确地描述为**变革代理人。亲自把变革的信息传达给公司内的每位员工是高级**者的责任。只有明确表示自己对变革的信心，并以此来影响员工，**者才能确保变革信息会得到员工的认真对待。
(6)使交流成为双向的。员工们在自己不得不与一条信息“纠缠”在一起时，才会开始接受它。单向交流毫无效用可言。没有人愿意被当做一件不会发表意见的家具来对待，所以管理人员要强调举行对话和广开言路的重要性。充分讨论、反馈会议和民意测验是使员工参与交流的一些方法。可调缩孔管理人员要询问员工是否接受了自己传达的信息，他们的回答会有助于管理人员确定员工是否理解了自己的变革意图。