绩效管理的三问三思

时间：2022-04-21作者：山东求是达明企业管理咨询有限公司浏览：1277

       也许您还没有体会到，不管是工作还是生活，我们已经被绩效二字所包围了:打开财经新闻，扑面而来的就是国家和城市的绩效成绩，GDP增长了百分之多少，哪个城市的GDP破了万亿，哪些城市进入了全国**；下班回到家里，要面临孩子的绩效成绩，考试考了多少分，哪门功课是短板，即使双减政策也平息不了家长对高成绩的渴望，要有个小目标就得是985；在单位工作更不用提，公司要吃饭要创收，每个月都要面临业绩的压力……现在如果没有人力资源部，不能算是个正儿八经的企业，而人力资源部没有履行绩效管理的职能，可以说是一个不称职的人力资源部，可以这么讲，我们要么在绩效管理当中，要么就在绩效管理的路上，小米曾经豪言不做KPI，后来也妥协了，也开始进行KPI评价。

       我们就在这样的一个时代，时时刻刻充满了竞争的绩效氛围，每一个人都背负着绩效的压力，真正的幸福是奋斗出来的，高标准的绩效是管理出来的，我们要么佛系或者躺平，不去面对这样一件事情；要么被浪潮所裹挟，随波逐流，别人做我也做；要么就得研究这件事情我们怎么能做好，做时代的弄潮儿，把绩效这个词研究透，让绩效为我所用。

       所以我们要搞清楚这样的三个问题，首先是我们为什么要做绩效管理，然后是我们应该如何进行绩效管理，较后是绩效管理有哪些坑，我们怎么正确认知和避免，让我们一一道来。

       为什么要做绩效管理

       首先，绩效管理是承接公司战略落地的方法，我们常说道法术器，那么做为企业来说，战略是道，回答的是公司的方向、目标以及实现目标路径的问题；绩效管理是法，回答的是怎么将战略具体落实到管理的问题；具体的绩效管理手段则是术，如MBO、KPI、OKR等绩效技术；相关的工具则为器，具体承接技术为我所用。绩效管理将公司战略分解为一个个目标，并将目标按公司组织架构进行分解，由部门、岗位承接公司目标和经营压力，从而聚焦公司目标，通过个人绩效管理达成公司绩效。

       其次，绩效管理是衡量价值贡献的方法，我们说公司的经营管理就是价值创造、价值衡量、价值分配三者之间的系统的**结合，而价值衡量是团队价值创造和个体价值分配之间的重要连接，没有准确的价值衡量，就很难产生有效的价值分配，也就难以对价值创造产生推动力量。而绩效管理正是解决价值衡量这一要素的方法，通过对绩效指标的量化或者准确的描述，定义出什么是“好”的标准，从而可以相对准确的衡量出个体或者部门的价值贡献。

       然后，绩效管理是培养**力和人才的方法，绩效管理的核心在于制定绩效计划和绩效实施辅导，而制定绩效计划和绩效辅导都在于有效的沟通和影响，而在每一次的沟通、影响以及PDCA的改善当中，评价者的**力和被评价者的能力都会得到提高，从而通过能力的提高驱动绩效的达成，进而实现培养公司人才的目的。

       如何进行绩效管理

       从先后步骤的角度，假定公司战略已经确定并且达成了企业的共识，我们从战略落地做为绩效管理的出发点，那么我们遵从的原则和步骤就是绩效的时空观分解，空间上分解从制定公司目标、分解目标到部门、再由部门分解到岗位，时间上分解从制定年度目标、到季度目标、再到月度目标，很简单的逻辑，而在这里要注意的是，目标的分解不能简单看作是数字的拆解，要从具体的任务措施出发，比如说要完成公司的某项目标，不仅仅要制定数字，而且要围绕数字研讨要开展哪些工作任务，然后再将具体的工作任务以及衡量工作任务的达成标准分解到部门，然后再到岗位。

       从绩效维度的角度，绩效有结果论，看功劳不看苦劳，比如会从利润指标、销售额指标等进行考核；有过程论，认为过程决定结果，更重视达成结果的过程管理；有能力论，通过对员工能力培养的计划、评价、提高从而改善个人及组织绩效；又有全面论，也就是从结果、过程、能力等多个维度进行绩效管理。任何的绩效管理方法没有好与坏，更重要的是适不适合，适合企业发展阶段的绩效管理方法就是好的，而不是一味追求管理的创新，有很多貌似先进的工具其实仅仅是换了个马甲，本质还是原来一样的东西。从我们的实践出发，更多的情况下，公司级应使用KPI的结果性指标，部门级应使用结果性指标与过程性指标的结合，采用KPI和OKR，而岗位级的目标应使用过程性指标和能力成长类的指标。

       从绩效循环的角度，绩效管理的目标是绩效改进，而绩效管理的循环实质是绩效改进的循环，从绩效计划的制定（P）出发、到绩效行动的实施 (D)、绩效考核的评价 (C)、再到绩效结果的改进 (A)，同时这里面也包括了个人绩效的循环以及组织绩效的循环，个体的绩效我们要关注个体的目标是不是合理，个体是不是得到了充分的激励，岗位配置是否合理等几个方面，而组织的绩效循环，我们要关注的是战略目标是不是合理，组织共享的价值观行为方式有没有达到共识，组织的能力是否配套等几个方面，从而达到绩效改进的目的。

       绩效管理实施的误区和要点是什么

       误区一：认为绩效管理是西方的工具，奖优罚劣，胡萝卜加大棒，反人性不适用于东方文化下的中国国情

       要点一：绩效管理是舶来品，理论源自西方，肯定不能生搬硬套，但只要运用得当就能发挥作用。绩效管理不能简单的称之为奖优罚劣，这样简单粗暴的方式确实不为现在的年轻员工所接受。优秀的管理是激发人的善意与潜能，优秀的绩效管理一样如此，绩效不理想一定可以找到原因，可以反应出我们的组织或者人性不足的一面，这些需要通过绩效照镜子找出来，而如何去改善则是有着一定的艺术性，可以反人性的去扣罚，这样可能效果会更直接，但也可以顺应人性的去共同寻求原因去改善，这就对我们的管理者提出了更高的要求，但如果可以做到这一点，我们的组织就会形成以绩效改进为核心的良性的团队氛围。

       误区二：认为绩效管理导向性太强，考核什么员工就做什么，不考核，员工就不会去关注，影响到组织活力

       要点二：绩效结果体现的个人或者组织的业绩，没有业绩一定不好，但是唯有业绩也并不全面，所以说绩效管理只是对一个人或者一个部门单一的评价维度，不能代表企业对员工的所有要求，做到绩效责任结果导向不能变的同时，还要坚持价值观导向不能变，而价值观导向就体现了组织活力的问题，我们需要通过绩效导向业绩，通过价值观导向组织活力，二者缺一不可。

       误区三：认为绩效管理是**的，认为做好绩效管理就可以实现公司目标，落地公司战略

       要点三：成功的绩效管理通常要有这样几个要素：准确承接公司战略，从而实现公司各部门的战略协同与聚焦，达到力出一孔；有效链接管理人员与被管理人员，成为一个例行的沟通工具与平台，打造以绩效改进为核心的高绩效文化氛围；合理对接考核激励，高绩效**会获得高回报，低绩效则需根据企业的实际情况通过合理手段进行考核，从而达到激发人心，提高动力的作用；而**的绩效管理一定是将绩效打造成为一个数字化或者互动化的改善提升平台，从而激励企业的每个人改善数字，创造高绩效。（原创：求是达明 杨剑锋）


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