中小型检测机构发展期思维模式
规模思维
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追求规模化
大部分经过5年以上的检测机构基本都想尽一切办法追求规模增长，然而在企业发展过程中，突破业务规模的每道坎都有一定程度的困难，比如营收1000万、3000万、5000万、8000万、1个亿都是不容易突破的一道坎。
由于早期成立的检测机构获得一方面获得了一些良好的机会与红利，另一方面早期竞争程度没那么强烈，很多检测机构盈利水平都处于中高水平，然而正因为早期利润水平较理想，所以一般度过生存期后，都会有向做大做强（或可以更进一步发展）的想法，无论是纵向发展还是横向发展，都是*直接的办法。
大部分检测机构在发展期，都希望可以快速扩大业务体量，具体方式有如下：
一、*简单直接的手段是在**引入优秀的业务精英人才。
二、跨区域布局分子公司，寻找合伙人共同合作（业务布点或直接建立实验室）。
三、跨领域布局（多元化发展）。
四、深挖已合作客户的检测需求。
五、寻找各种渠道拓展业务。
六、通过并购整合扩大规模。
任何检测机构在追求规模增长上并无不妥，然而普遍的检测机构是在自身实力还不够强大的基础上盲目去追求规模增长，这是对企业本身发展不利的。
盲目去追求规模的思维是普遍企业家容易犯的错！当一个企业的主营业务（细分领域）在技术上、在市场占有率上达到一定规模，达到一定的管理、技术及业务实力后，再去思考纵向或横向发展，风险将会降低许多。
盲目去追求规模的增长，容易导致企业出现现金流断裂、股东矛盾、战略失败等严重问题，往往战略欠缺调研、欠缺考虑，那必将使企业陷入困境，同时还会造成人才不断流失。
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品牌建设与推广
检测行业是属于生产行业、技术服务行业，品牌代表了检测机构的市场公信力、专业技术实力、**度、认售性及服务质量，简单来说，检测机构的发展对自主品牌的影响力依赖程度是较高的。比如说普遍的买家、品牌商、政采客户、大型企业客户一般比较认可品牌影响力较大、行业口碑较好、较规范、专业技术能力较强的检测机构，而对于一些相对没那么规范、没那么专业、服务质量较差的中小型检测机构认可度较低。
在企业发展阶段，普遍的检测机构企业家会认为只要可以做到较大的业务体量或利润，可以影响客户，可以拥有一定的立足之地，认为这就是“品牌”；也有人认为，这所谓的“品牌”就是企业的核心竞争力。
大部分检测机构基本有对标的**企业，然而对于品牌的认知很有限，“参考”与“复制”成了潮流，并不是将企业品牌建设走自主化及差异化道路，更谈不上是标准化或国际化道路了。
在检测行业中，也有一些细分领域里做得“小而美”及“小而精”的检测机构在品牌建设方面是做得比较好的。他们从创业开始，就将企业发展定义为专（专业化）、精（精细化）、特（特色化）、新（新颖化）方向发展，他们基本是以专业、创新、质量取胜，从而建立了良好的自主品牌。
检测机构拥有良好的品牌，有助于拓展及加深与客户之间的合作，增加市场份额；有助于对业务拥有较强的议价能力，从而提高市场竞争力与盈利水平；有助于利用客户对品牌的信任而为竞争对手设置市场壁垒，从而使公司获得竞争优势。
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流程优化
检测机构的初创期基本是以*简单直接的流程（以业务为主导按**指令办事）进行运作，当企业规模发展到一定规模时，才开始慢慢进行流程优化，比如实验室管理流程、业务流程、客服流程、财务流程、审批流程等等。
发展阶段的检测机构，流程优化离不开信息化建设，而检测机构在着手进行对企业内部流程梳理中，一边探索一边尝试去试图改变流程，特别是一些检测机构期望可以通过建设信息化管理系统来进行流程优化，然而在推动信息化建设时是非常困难的！中层管理、业务团队及相关部门都比较抗拒，他们普遍认为这是无形地增加了工作量，尤其是老员工，因此在推动信息化建设中更具挑战与难度的增加。
流程优化的主要目的是为了：
1、撒销及改进没必要的程序，减少浪费，提升人员效率。
2、完善信息互通，实现信息共享与集成。
3、更有效的管理。
流程优化有助于企业降低时间、空间、人力、物力、财务等成本，提升人均产值及盈利水平；有助于企业管理化繁为简，提升生存和工作效率；有助于企业可以实现信息化管理，减少信息传递的错误率，提升企业运营真实性以及迈向数字化发展。
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制度完善
发展阶段的检测机构基本制度较完善，然而，完善并不等于合理！而普遍的检测机构可能会认为，自身企业的制度已经比较完善了，然而，却存在着较多的不足之处，比如：
1、制度缺乏科学性和可行性
很多检测机构企业家喜欢“一言堂”，缺少与高中层管理的沟通，*终所制定的制度成为了一个“通知或知会”。实际上，制度管理需要体现科学性，比如人力资源合理和科学的安排；严格制度财务管理机制，减少用人唯亲；加强质量、技术及信息管理等。
企业缺乏阶段性和针对性的激励机制制定，不仅不利于企业的发展，还会影响员工的积极性；只有奖励适当、合理、透明，方可增强员工动力与信心。
2、执行力差
有很多检测机构可能会遇到以下执行力差的情况：
老板层面：“其实我们的战略是非常棒的，但就是执行力不行”。
高层管理层面：“这都是老板凭空想象的战略，这只是在画饼并不实际，以我的经验来说，这应该不行或难度太大”。
中层管理层面：“这样做的话，我可以得到什么好处？万一是老板忽悠我们呢？那我们不是亏了？，算了，还是按**意思去执行吧”。
员工层面：“谁定的战略呀？是不是脑子进水了？这是不可能完成的任务”。
由此可见，执行力是从上而下影响的，企业在制定战略或策略时，应加强各层面的沟通，按照实际可行性情况去制定战略和策略，另一方面需要提前预判执行过程中将遇到的困难及制定多种解决办法。企业家不可只执着于只凭经验，而忽悠了扎实的理论思考。
3、安于现状
这里指的大部分人安于现状、注重表面、不主动、不勇于承担责任！更简单的描述是“拿多少钱干多少活”、“不是我的事我不干”、“与我无关的事我才不会关心”、“不是我的责任打死我也不认”等等......
有一些员工甚至不坚持以实事求是，不从实际出发，急功近利，不按公司发展及市场变化的客观规律办事，从而造成一些作风不实的事件出现。
等等......
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现金流
不同发展阶段中的检测机构，由于普遍的检测机构需要不断的积累及不断持续的投入，企业一般有盈利就持续投入（场地加大、检测仪器设备、人才引进），现金流情况有如下：
1、主导政采业务的检测机构现金流一般较为紧张，因为账期比较长。
2、主导企业客户的检测机构现金流一般较充裕，因此账期比较短。
3、普遍小型检测机构（不太规范，生存方式不一样）现金流会比中型检测机构要好一些，因为人员数量不多，承担的成本压力较小一些。
4、小而美的检测机构（较规范）现金流普遍是**的！因为客户较稳定、收入较稳定，专注于一个小的细分领域，只有战略性的纵向发展，而对横向发展一般较为谨慎。
5、综合性大型检测机构现金流普遍较好，因为业务多元化，抗风险能力要比中小型检测机构要强得多！
6、盲目多元化发展的中型检测机构现金流容易断裂，因为能力（企业自身经营管理能力、技术能力、资金实力）不足以支撑其多元化发展。
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多元化发展
大部分发展中的检测机构，基本都有多元化发展的思维，然而在现实中，有不少的中型检测机构过于盲目多元化，比如跨区域或跨领域的布局，除了自身能力本来就不足之外，缺少对市场、地方的营商环境、发展可行性等的调研，*终导致投资失败的结局收场。
实现多元化发展，企业除了可以做到人才输出外，还要有足够的资本支撑，大部分多元化发展的检测机构，一般采用的方式是先找到合伙人共建实验室，然后再寻找业务；而不是先有业务合作再进行下一步建实验室的可行性。
正常来说，跨区域布局是很正常的事，但企业家缺少足够的调研工作，除了被忽悠进入跨区域布局外，更多的是企业家自身太想追求规模！而对于跨领域布局，也只是由于片面对其他领域的深刻了解而盲目进入了。
总结
由于检测行业近年来市场规模不断地增长，行业内也出现很多头部企业、上市公司及**企业，大部分检测机构企业家都期望可以做到****者、细分领域*，追求规模成为了热潮，而*终导致结果是企业规模变“大”了，而不是真正的变强了。
国内检测行业发展太快，甚至令**惊讶，但检测机构却无法有效地作出相关调研，正因为分析的落后，除了参照性、复制性太强外，企业家应意识到一味地追寻企业规模是不能持续的。
发展中的检测机构，为了盲目追求规模，而不是追求质量、追求利润、追求成本控制、追求苦练内功，虽然是规模是越来越大了，但企业负债也是越来越高了，*终企业的价值无从体现！
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